Von Der Blick auf erfolgreiche Unternehmen gleicht oft der Betrachtung eines Eisbergs. Außenstehende sehen meist nur die glänzende Spitze: funktionierende Prozesse, stabile Umsätze und eine etablierte Marktposition. Was jedoch unter der Wasseroberfläche verborgen bleibt, ist die jahrelange Arbeit, die Momente des Zweifels und vor allem die steile Lernkurve, die jeder Gründer durchlaufen muss.
Ole Dening ist diesen Weg konsequent gegangen. Als treibende Kraft hinter Partbase hat er ein Unternehmen aufgebaut, das im Handel mit technischen Komponenten heute als feste Größe gilt. Doch der erfahrene Unternehmer, der heute strategische Weichen stellt, ist das Ergebnis vieler Entscheidungen, die nicht immer offensichtlich waren.
Es gibt eine Art von Wissen, das in keinem Businessplan steht und das man an keiner Universität lernt. Es sind Erfahrungswerte, die erst durch die Praxis und durch gemachte Fehler reifen. Unsere Redaktion hat Ole Dening getroffen, um genau diese Essenz herauszufiltern.
In einem offenen Gespräch blickt er zurück auf die Anfänge. Es geht nicht um abstrakte Management-Theorien, sondern um sehr persönliche Einsichten. Was würde er anders machen, wenn er mit dem Wissen von heute noch einmal 20 Jahre alt wäre? Welche Abkürzungen hätte er nehmen können? Die Antworten sind eine Blaupause für alle, die selbst etwas aufbauen wollen.
Der Mut des Unwissenden
Business Leben Magazin:
Herr Dening, wenn Sie heute Bilder von sich sehen, wie Sie am Anfang Ihrer unternehmerischen Laufbahn standen: Welches Gefühl überwiegt da? Ist es Bewunderung für den Mut, einfach loszulegen, oder eher ein Kopfschütteln über die damalige Naivität? Man sagt oft, dass man viele Dinge gar nicht erst beginnen würde, wenn man wüsste, welche Hürden warten. War dieses „Nicht-Wissen“ am Ende vielleicht sogar Ihr größter Vorteil?
Ole Dening, Geschäftsführung:
Weder noch – wenn ich ehrlich bin, überwiegt vor allem ein nüchternes „So ist das eben“-Gefühl.
Ein Unternehmen aufzubauen besteht am Ende des Tages genau daraus: ein Problem nach dem anderen zu lösen. Kaum ist eines gelöst, steht das nächste vor der Tür – oft größer, komplizierter oder teurer als das vorherige. Das war mir am Anfang sicher nicht in dieser Konsequenz bewusst.
Heute ist das Alltag. Jeden Tag Entscheidungen zu treffen, von denen man weiß, dass sie reale Konsequenzen haben – und dass man selbst derjenige ist, der sie am Ende verantwortet.
Das ist für mich der wirklich harte Teil am Unternehmertum: Du kannst die Verantwortung nicht delegieren. Nicht auf den Markt, nicht auf die Konkurrenz, nicht auf Mitarbeiter und nicht auf die Umstände. Wenn es schiefgeht, bist du es. Punkt. Und wenn es gut läuft, bist du es auch – aber diese Momente fühlen sich oft weniger intensiv an als jene, in denen man allein mit der Verantwortung dasteht.
Der junge Ole hat das unterschätzt, keine Frage. Er ging vermutlich davon aus, dass es irgendwann „einfacher“ wird oder man irgendwann alles im Griff hat. Heute weiß ich: Es wird nie einfacher. Es wird nur anders schwer – und man selbst wird besser darin, mit Unsicherheit und Verantwortung umzugehen.
Genau deshalb war dieses Nicht-Wissen am Anfang vielleicht sogar ein Vorteil. Hätte ich damals wirklich verstanden, wie konstant und persönlich diese Verantwortung ist, hätte ich womöglich gezögert. Und dann gäbe es Partbase heute nicht.
Die Kraft der Spezialisierung
Business Leben Magazin:
Viele junge Gründer neigen dazu, „alles für jeden“ anbieten zu wollen, um bloß keinen Kunden zu verpassen. Wenn man sich heute den hoch spezialisierten Hydraulik-und Pneumatik Shop von Partbase ansieht, erkennt man jedoch eine ganz klare Ausrichtung und Tiefe im Sortiment. War dieses Verständnis für den Fokus auf eine technische Nische schon immer da, oder ist das eine Erkenntnis, die Sie erst schmerzhaft lernen mussten?
Ole Dening, Geschäftsführung:
Um ehrlich zu sein: Wir wollen uns mit Partbase ganz bewusst weiterentwickeln. Unser Ziel ist es, langfristig einen echten One-Stop-Shop für MRO- und Industriekomponenten zu bauen. Wir starten mit Hydraulik und Pneumatik, weil wir hier einen sehr guten Zugang und tiefes fachliches Know-how haben. Das Endziel ist jedoch, unseren Kunden alles liefern zu können, was sie für ihre Maschinen und Anlagen benötigen.
Dazu gehören perspektivisch weitere Technologien – etwa die Antriebstechnik, die wir aktuell aufbauen. Der eigentliche Kern von Partbase ist jedoch nicht das einzelne Produktsegment, sondern etwas Größeres: Wir bauen ein Operating System für den technischen Handel.
Das bedeutet, sämtliche Abläufe maximal zu automatisieren – von der Angebotserstellung über Bestellung, Rechnung und Factoring bis hin zu Backoffice-Prozessen wie Buchhaltung. Dazu kommen Themen wie Produktdatenaufbereitung, Dynamic Pricing, Customer Support oder die technische Performance eines Shops mit perspektivisch knapp einer Million Artikeln.
Von außen wirkt das oft wie „nur ein Webshop“. In Wahrheit steckt dahinter deutlich mehr: Partnerschaften managen, komplexe Preislisten mit Volumenstaffeln und individuellen Kundenkonditionen abbilden, Produktdaten beschaffen und strukturieren, Systeme für Payments integrieren und all das performant, skalierbar und stabil betreiben.
Um auf Ihre Frage zurückzukommen: Ein klarer Fokus ist absolut essenziell. Extern bauen wir für unsere Kunden den One-Stop-Shop für Industriekomponenten. Intern fokussieren wir uns darauf, dieses Ziel möglichst effizient, mit exzellenter User Experience und deutlichen Kostenvorteilen gegenüber dem Wettbewerb zu erreichen – indem wir genau dieses Operating System für den technischen Mittelstand entwickeln.
Vom Einzelkämpfer zum Dirigenten
Business Leben Magazin:
Kommen wir zum zweiten Punkt auf Ihrer Liste der Erkenntnisse. Gerade am Anfang leiden viele Unternehmer unter dem „Superman-Syndrom“ und glauben, jede Aufgabe selbst am besten erledigen zu können. Ab welchem Punkt haben Sie realisiert, dass echtes Wachstum nur möglich ist, wenn man Verantwortung wirklich abgibt? Und wie schwer ist es Ihnen gefallen, Prozesse loszulassen und darauf zu vertrauen, dass das Team diese vielleicht sogar besser löst?
Ole Dening, Geschäftsführung:
Ich würde das aus zwei Perspektiven betrachten.
Erstens: Ich habe mit meinem Mitgründer Franz Bewerunge einen exzellenten technischen Counterpart. Wir ergänzen uns sehr gut. Er verantwortet die Themen rund um Technik und Daten, ich kümmere mich um Produkt, Kunden und kommerzielle Fragestellungen. In diesem kleinen Setup funktioniert das extrem effizient. Was wir zu zweit leisten, erreichen andere Unternehmen teilweise nicht mit Teams von 30 oder mehr Personen.
Neulich kam sogar ein deutscher Hersteller von Industriekomponenten mit knapp einer Milliarde Euro Umsatz auf mich zu und fragte, ob sich seine Kollegen aus der Digitalabteilung einmal mit uns austauschen dürften – weil seine Firma vermutlich in 100 Jahren nicht in der Lage wäre, solche digitalen Produkte und Prozesse zu bauen wie wir. Das schmeichelt natürlich, zeigt aber auch, wie groß der Unterschied sein kann.
Die zweite Perspektive ist ganz klar: Künstliche Intelligenz. Ohne KI wären wir mit Partbase heute nicht da, wo wir stehen. Die Entwicklung in den letzten zwölf Monaten – und insbesondere in den letzten Monaten – war enorm. Wir schreiben mittlerweile praktisch keine Codezeile mehr selbst, sondern arbeiten mit einer Vielzahl von KI-Agenten, die rund um die Uhr für uns laufen.
Diese Orchestrierung von Arbeit und KI-Agenten – möglich nur auf Basis eines sehr sauber aufgebauten System-Fundaments – erlaubt uns einen Output, der mindestens 10-fach, realistisch eher 30-fach höher liegt als bei klassischen Teams. In diesem Sinne dirigieren wir heute, wann immer möglich, nicht mehr Menschen, sondern Maschinen, die 24/7 arbeiten.
Das klingt für viele noch nach Science-Fiction, ist aber längst Realität. Und genau diese Effizienz- und Kostenvorteile ermöglichen es uns am Ende des Tages, unseren klassischen Wettbewerb nachhaltig zu schlagen.
Geschwindigkeit schlägt Perfektion
Business Leben Magazin:
Ein dritter Rat an Ihr jüngeres Ich betrifft oft das Thema Geschwindigkeit versus Qualität. In der deutschen Ingenieurskultur will man oft erst starten, wenn das Produkt oder der Service zu 110 Prozent fertig durchgeplant ist. Würden Sie Ihrem 20-jährigen Ich heute raten, unfertiger und mutiger an den Markt zu gehen, um schnelleres Feedback zu erhalten, statt im stillen Kämmerlein an der perfekten Lösung zu feilen?
Ole Dening, Geschäftsführung:
Ich habe mich glücklicherweise schon sehr früh intensiv mit dem Thema Gründen beschäftigt und dabei unter anderem viele Inhalte von Y Combinator aus dem Silicon Valley konsumiert. Eine der Kernaussagen dort lässt sich sinngemäß so zusammenfassen: Build and iterate as fast as you can while talking to your users. Oder auch: Produce information through actions. Und ein Klassiker: Premature optimization is the root of all evil.
Diese Denkweise hat mich stark geprägt. Deshalb würde ich – und so haben wir es bei Partbase auch gemacht – immer dazu raten, ein Produkt oder einen Service so früh wie möglich zu launchen. Nicht, weil er perfekt ist, sondern weil man nur so echtes Lernen ermöglicht. Das relevante Feedback entsteht nicht im Konferenzraum, sondern im Markt – durch reale Nutzung, echte Kunden und echte Probleme.
Natürlich ist das auch ein gewisser Luxus, den vor allem junge Unternehmen und Startups haben. Sie besitzen noch keine gewachsene Reputation, keine kritische Abhängigkeit auf Kundenseite. Mit zunehmender Größe und Verantwortung verschiebt sich der Fokus zwangsläufig stärker in Richtung Stabilität und Perfektion.
Genau deshalb würde ich etablierten Unternehmen fast immer raten: Wenn ihr etwas Neues ausprobiert, dann tut es von der grünen Wiese aus. Idealerweise mit einem klaren Budget, einem eigenen Team – oder sogar einer eigenen Firma dahinter. Das bringt enorme Vorteile in Geschwindigkeit, Entscheidungsfreiheit und Lernkurve. Und genau diese Geschwindigkeit ist am Ende oft entscheidender als die perfekte erste Version.
Die Kunst des Scheiterns
Business Leben Magazin:
Auf dem Weg mit Partbase gab es sicher nicht nur sonnige Tage. Krisen und Rückschläge gehören untrennbar dazu. Wenn Sie an schwierige Phasen zurückdenken: Welche mentale Einstellung hätten Sie damals gerne schon gehabt? Ist die Fähigkeit, Rückschläge nicht persönlich zu nehmen, sondern als Datenpunkte für Verbesserungen zu sehen, vielleicht die wichtigste Eigenschaft, die ein Unternehmer mit 20 eigentlich noch gar nicht haben kann?
Ole Dening, Geschäftsführung:
Ich glaube, in solchen Phasen helfen vor allem bestimmte Mental Models – und Bücher, die einem beibringen, gerade im Business-Kontext rationaler und weniger emotional zu denken.
Ich hatte das Glück, relativ früh mit dem Stoizismus in Berührung zu kommen. Ein sehr zugänglicher Einstieg ist zum Beispiel The Obstacle Is the Way von Ryan Holiday, das stark auf den Gedanken von Marcus Aurelius aufbaut. Der zentrale Gedanke des Stoizismus ist, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die man kontrollieren kann, alles andere loszulassen – und Hindernisse bewusst als Chancen zur Verbesserung zu begreifen. Oder wie Marcus Aurelius es vor fast 2.000 Jahren formulierte: “What stands in the way becomes the way.”
Gerade unternehmerisch ist diese Denkweise extrem wertvoll. Rückschläge persönlich zu nehmen hilft nicht weiter – sie als Datenpunkte zu betrachten hingegen schon. Diese Fähigkeit fällt vielen mit 20 naturgemäß noch schwer, lässt sich aber trainieren.
Deshalb würde ich grundsätzlich jedem raten, so früh wie möglich viel zu lesen – idealerweise Bücher, die bestehende Denkmodelle herausfordern oder erweitern. Dieser Input hilft enorm dabei, neue Situationen und Krisen besser einzuordnen, nüchterner zu bewerten und am Ende souveräner damit umzugehen.
Der Wert des richtigen Umfelds
Business Leben Magazin:
Viele Einsteiger unterschätzen die Macht des Netzwerks oder missverstehen es als bloßes Austauschen von Visitenkarten auf Events. Wenn wir über die fünfte Lektion sprechen: Wie wichtig ist es, sich nicht nur mit Ja-Sagern, sondern mit kritischen Mentoren zu umgeben? Hätten Sie sich gewünscht, früher gezielt Rat von erfahrenen Unternehmern einzuholen, statt zu versuchen, das Rad jedes Mal neu zu erfinden?
Ole Dening, Geschäftsführung:
Das eigene Umfeld ist extrem wertvoll und prägt einen in vielerlei Hinsicht – daran besteht kein Zweifel. Gleiches gilt grundsätzlich auch für Netzwerke. Persönlich halte ich allerdings wenig von klassischen „Netzwerk-Events“, bei denen es ausschließlich ums Netzwerken geht. Dort trifft man aus meiner Erfahrung selten besonders spannende oder relevante Menschen.
Netzwerken sollte aus meiner Sicht kein Selbstzweck sein, sondern ein indirekter Effekt von geschaffenem Mehrwert. Oder wie Naval Ravikant es einmal treffend formuliert hat: “Be valuable and the network will follow.” Genau so sehe ich das auch. Wer versucht, ein gutes Produkt zu bauen, eine solide Firma aufzubauen und echten Wert zu schaffen, wird automatisch die richtigen Menschen anziehen.
Was Mentoren angeht, bin ich eher evtl. eher untypisch unterwegs – ich habe keine festen Mentoren. Dennoch halte ich den frühen Austausch mit erfahrenen, idealerweise selbst aufgebauten Unternehmern für extrem wertvoll. Wichtig ist dabei aus meiner Sicht vor allem Diversität: unterschiedliche Branchen, unterschiedliche Perspektiven, unterschiedliche Denkweisen.
Genau dadurch kann man viele Fehler vermeiden und muss das Rad nicht jedes Mal neu erfinden. Oder anders gesagt: Man baut auf den Schultern anderer auf – statt bei null zu beginnen.
Der Blick nach vorn
Business Leben Magazin:
Wenn Sie all diese fünf Lektionen – vom Fokus bis zur Resilienz – heute zusammennehmen: Wie beeinflusst dieses Wissen die aktuelle Strategie von Partbase? Man wird ja nie fertig mit dem Lernen. Gibt es vielleicht sogar eine Sache, bei der Sie heute, trotz aller Erfahrung, immer noch manchmal gegen Ihre alten Gewohnheiten ankämpfen müssen, während Sie das Unternehmen in die Zukunft führen?
Ole Dening, Geschäftsführung:
Ich habe vor Partbase bereits ein anderes Unternehmen mit aufgebaut. Eine der wichtigsten Lehren daraus – und auch heute noch eine unserer größten Herausforderungen – ist, nicht zu viel Zeit in Features zu investieren, nur weil es uns Spaß macht, sie zu bauen.
Am Ende des Tages kannst du das beste Produkt der Welt haben – es bringt dir nichts, wenn es niemand kennt. Genau deshalb müssen wir uns immer wieder bewusst machen, dass Distribution, also Marktzugang und Sichtbarkeit, über dem Produkt stehen muss. Ein solides, vielleicht sogar nur durchschnittliches Produkt lässt sich mit guter Distribution verkaufen. Umgekehrt funktioniert es nicht: Selbst das beste Produkt bleibt irrelevant, wenn es niemand nutzt.
Gerade diese Distribution-Themen fallen uns persönlich schwerer als Produkt- oder Technologiefragen. Sie sind weniger greifbar, weniger „befriedigend“ als ein neues Feature oder ein sauberes technisches System. Aber genau hier liegt aktuell der größte Hebel.
Wir sind heute überzeugt, ein sehr starkes Produkt, eine exzellente User Experience und vermutlich eines der besten Operating Systems im technischen Handel aufgebaut zu haben. Der Fokus für die Zukunft ist daher klar: Wachstum und Skalierung – damit noch mehr Kunden von der Effizienz, Transparenz und Einfachheit profitieren können, die wir mit Partbase in den technischen Handel bringen wollen.
